Blijkbaar is er een probleem met hoe we organiseren. En blijkbaar zijn er oplossingen voor dit probleem. Maar met die oplossing zijn blijkbaar ook weer problemen. Waar ook weer oplossingen voor zijn, gelukkig. Hieronder een korte beschrijving van hoe een relatieve nieuwkomer kijkt naar en leert van de ontwikkelingen binnen organisatieland. 

 

De wereld waarin je als starter belandt

De wereld gaat sneller. De ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op. De arbeidsmarkt flexibiliseert. Een leven lang leren is nodig om in de markt te blijven als professional. De keuzevrijheid neemt toe… En we organiseren nog steeds zoals we dat tijdens de industriële revolutie geleerd hebben. De organisatie als machine. Van tevoren ontwerpen, misschien een keer testen en dan met een druk op de knop het geheel in beweging brengen.

Organisaties kunnen de snelheid van de veranderingen niet meer bijbenen. Productenboeken zijn binnen no-time gedateerd, functieomschrijvingen achterhaald. En kort nadat je het organogram met toevoeging “nu-echt-definitief” hebt afgerond, kom je tot de ontdekking dat de afdelingen dusdanig veel overlap hebben dat je ze eigenlijk niet van elkaar kunt onderscheiden.

Dit is de wereld waarin je als starter terecht komt. Een wereld waarin de manier waarop we gewend zijn te organiseren niet meer werkt. Ook in de managementliteratuur wordt veel geschreven over dit onderwerp (zie onderaan een literatuurlijst). Maar wat vind ik er zelf van? Is het een hype? Een nieuwe manier om hetzelfde te zeggen? Of is het echt zo dat we in een verandering van tijdperk leven, zoals Jan Rotmans (Hoogleraar Transitiekunde) zo stellig beweert?

Afgelopen half jaar heb ik me verdiept in dit thema. Het begon met een onderzoek met de volgende vraag: hoe kun je in deze tijd een duurzame organisatie creëren? Daarna ben ik gaan lezen en vanuit dit perspectief om me heen gaan kijken.

 

Hoe moet het in ieder geval niet

Veel mensen zijn het eens over wat in ieder geval niet meer werkt. Functioneel organiseren (lees: de organisatie zien als een machine) is daar het toonbeeld van. De structuur voor de inhoud van het werk laten gaan is de doodsteek voor kwaliteit en duurzaamheid. Het zorgt ervoor dat organisaties niet flexibel kunnen omgaan met veranderingen.

Het deed me denken aan mijn tijd bij de thuiszorg, waar ik na mijn middelbare school in de huishoudelijke verzorging ging werken. Wat mij betreft een treffend voorbeeld van hoe functioneel organiseren de kwaliteit kan bedreigen.

Tijdens mijn eerste werkdag kreeg ik een klapper te zien die bij iedere cliënt thuis lag. Daarin stond wat er in welke week precies gedaan moest worden (in de even weken: badkamer, 1e verdieping stofzuigen, et cetera). De klapper heb ik nooit gebruikt. In plaats daarvan heb ik de mensen gevraagd wat ik voor ze kon doen. Had ik de instructies wél gevolgd, dan had ik mijn opdracht niet goed uitgevoerd: mensen ‘ondersteunen’ in de huishouding.

 

Hoe ik een “believer” werd

Geen organogrammen meer, geen functieomschrijvingen, geen managers. Radicaal sturen op de behoeften van de klant en de inhoud van het werk laten bepalen hoe je het organiseert. Tja, dat is natuurlijk wel erg makkelijk gezegd. Functioneel organiseren biedt duidelijkheid en zekerheid. We zijn eraan gewend. En zo slecht gaat het toch ook weer niet?

Het hinken op twee gedachten ging voorbij toen ik een verhaal hoorde dat mij inspireerde en waarin ik veel herkende van wat ik las en hoorde over hoe het dan wel moest. Een succesvol praktijkvoorbeeld dat helder maakt wat flexibel en duurzaam organiseren betekent:

In Estland is het jarenlang normaal geweest om je afval in de natuur te dumpen. Dit leidde op den duur tot grote hoeveelheden zwerfafval. In 2008 is door een team van 20 vrijwilligers een actie op touw gezet om binnen één dag zoveel mogelijk zwerfafval op te ruimen. Het is uiteindelijk gelukt om met 50.000 mensen in één dag 10.000 ton afval op te ruimen (link). De sleutel tot het succes was een simpele applicatie die het voor iedereen mogelijk maakte om foto’s van zwerfafval, samen met de locatie ervan, te uploaden. Hierdoor werd het werk voor iedereen zichtbaar.

 

Zwermen als alternatief voor functioneel organiseren

De clou van het verhaal is dat (1) de opdracht voor iedereen kraakhelder was, (2) het duidelijk was waar welk afval lag en (3) het helder was wat er voor nodig was het afval op te ruimen. Dit zorgde ervoor dat mensen met het juiste gereedschap (lees: competenties) als een zwerm naar het werk toe konden bewegen. Nadat de klus erop zat ging de zwerm weer uiteen. Op naar een volgende klus.

Dit beeld helpt mij om te begrijpen welk alternatief er is en hoe dat functioneert. En ik geloof hierdoor dat het kan werken. In de natuur werkt het ook. En in Breda ook. Daar zijn we met ons team in april op bezoek geweest bij John Beckers van stichting WIJ en het brein achter Zorg voor elkaar Breda; een initiatief waarbinnen een groot aantal organisaties zich achter één visie op het sociaal domein scharen. Het managementteam bestaat bij WIJ al jaren niet meer. Er zijn überhaupt geen managers meer. Het onderscheid tussen professionals en vrijwilligers, gemeente en zorgorganisaties en klant en leverancier is minimaal. Het gaat erom wat je kan en wil doen, en hoe dat aansluit op de behoefte van een ander, vanuit een heldere en gedeelde visie.

Enige tijd later waren we even kort te gast in een verzorgingscentrum in Amsterdam. De verschillen met Breda waren treffend. Hier zat iedereen stil aan tafel, terwijl in Breda iedereen bezig was. Letterlijk een zwerm van mensen die allemaal hun competenties inzetten om er iets van te maken. Voor zichzelf en anderen. Iedereen kan iets.

 

De valkuil van zelfsturing

Zelfsturing kan het gevolg zijn van deze nieuwe manier van organiseren. Het ontstaat als mensen in hun kracht komen en ontdekken dat ze iets kunnen bijdragen waar een ander op zit te wachten. Laat die positieve energie de vrije loop en neem als organisatie een faciliterende houding aan: verzamel feedback, organiseer scholing en regel financiële en ICT-zaken. Probeer de energie dus niet te vangen in productenboeken, afdelingen en beleidsregels, daardoor verdwijnt de energie en de zelfsturing.

De valkuil is dat zelfsturing een doel op zich wordt. Als zelfsturing een doel op zich wordt vervallen we in ons oude patroon: structuren gaan voor de inhoud. Volgens mij hoeft zelfsturing niet benoemd te worden. Ga met mensen het gesprek aan over wie wat kan en wil doen, zet een gezamenlijke stip op de horizon en je kunt aan de slag.

Het principe dat de inhoud van het werk de structuur bepaalt moet volgens mij wel verder uitgewerkt worden. Want wat betekent het? Hoe doe je het? Het is een sprong in het diepe waarvoor staf en management zich zullen moeten verdiepen in de dagelijkse praktijk van de professionals. Begin eens met het creëren van een overzicht van alle vragen die je van cliënten krijgt. Dat geeft al een aardig beeld van wat de inhoud van het wek dat je te doen staat.

 

Ik wil graag meer over leren over deze nieuwe manier van organiseren. Heb je tips over boeken, artikelen, praktijkvoorbeelden of mensen die zich hiermee bezig houden laat dan een reactie achter!

 

Bronnenlijst:

Frederic Laloux – Reinventing organizations

Swon-NIM – Onderzoek naar de strategievorming van de fusieorganisatie (eventueel op te vragen bij interesse)

Jan Rotmans –https://www.youtube.com/watch?v=5flugQg7Jr8

Over zwermen:https://www.fit2swarm.com/nl/zwermen-als-nieuwe-werkwijze/

John Beckers –http://wijbegintbijjou.nl/van-wij-naar-wij/van-wij-naar-wij

 

Geschreven door: Tim de Witte

Recent Posts